Energiverkene‎ > ‎

Jan Petter Horn

lagt inn 12. des. 2017, 01:29 av Bjørn Enes   [ oppdatert 16. mar. 2018, 13:32 ]

Jan Petter Horn er (våren 2017) økonom og jurist. Han var økonomisjef i AustAgder Kraftverk fra 1997 fram til fusjonen mellom energiverkene på Sørlandet. Etter det ble han økonomidirektør i Agder Energi fram til han sa opp i 2004. Etter fire år som økonomidirektør på Sørlandet Sykehus, kom han i 2008 tilbake til Agder Energi som økonom.

Han har utdanning fra Handelshøyskolen i Bergen og Universitetet i Oslo (jus)    . Han arbeidet først i oljesektoren (Conoco)i Norge og i MidtØsten fram til 1993. Da gikk han over i Elkem, fram til han begynte i AAK.

Hans første kontakt med det norske energimarkedet etter energiloven var da han fikk ansvaret for å reforhandle kraftkontrakter mellom Elkem og VestAgder Energiverk i 1993.

Han forsto at kraftbransjen kom til å bli et veldig spennende område, og søkte seg derfor over dit. I AAK kom han til å arbeide nært sammen med Knut Conrad Gjermundsen. Han beskriver hvordan tradisjonene var, og forteller at det var svært utfordrende å omdanne den gamle forvaltningsbedriften til en moderne industriell virksomhet. Det tok lang tid. I tillegg var der en tilsynelatende uløselig eierkonflikt mellom kommunene i AustAgder.

Høsten 1997 fant de løsningen, sammen med rådgiveren Nicolai Homme. AAK dannet et heleid AS osom datterselskap, flyttet alle verdiene ned i det. Dermed var det etablert et AS, samtidig som eierforholdene til morselskapet var like uavklarte (den konflikten ble ikke løst før i 2001/2002 – etter fusjonen).

Fusjonsprosessene Sørkraft og Interkraft var stort sett historie da Jan Petter Horn kom inn. Men han var med fra starten i den prosessen som ble utløst av at Kristiansand ville selge KEV. Sett fra AAKs side ville det være uheldig å få inn enda en eier av installasjoner og fallrettigheter i Otravassdraget. Det ble derfor tatt initiativ til og etablert en intensjonsavtale om fusjon mellom AAK, VAE og KEV. Han fikk plass i et firemannssekretariat som skulle gjennomføre fusjonsprosessen.

VestAgder hadde en lignende eierstrid som Aust-Agder. Den ble løst gjennom det han karakteriserer som den geniale idéen om Kompetansefondet. Han beskriver ellers metodikken i VestAgders løsning som den samme som i Aust.

Salget til Statkraft minnes han med litt større kritikk. Han mener at det ble brukt argumenter om framtidige avkastninger av finanskapitalen som var helt nonsens. Eierne ble lovet en avkastning på 12 prosent hvert år.  Det viste seg også senere at det var et ugunstig tidspunkt å selge på, for like etterpå kom EUs system for kvotehandel med CO2, noe som førte til en kraftig økning av E-verkenes verdi.

Han kritiserer flere forhold i det nye Agder Energi som førte fram til krisa i 2006. Det var feil å ta med alle de gamle direktørene inn i den nye konsernledelsen. Det utviklet seg «to skift» i ledelsen. På «skiftet» til konsernsjef Krokmo utviklet det seg en tenkning rundt strategien «Drivkraften på Sørlandet» som han karakteriserer som en hype. Det forsterka disse problemene ytterligere at Krokmo ville peke ut sin egen etterfølger.

Horn forteller at han ikke ville være med på det som utviklet seg. Han søkte seg derfor bort – til jobb som økonomidirektør på Sørlandet Sykehus. «Det er jeg glad for – for like etterpå smalt det i Agder Energi» I 2008 gikk han tilbake til Agder Energi, der han nå har en delt rolle som både økonom og advokat.

Han mener Kristiansand har endret seg sterkt i perioden fra 1990 til 2017 – blant annet som følge av omdanningen av energiverkene. Han nevner framveksten av offshoreklynga på Dvergsnes, omdanninga av energiverkene og resultatene av salget - Kilden, Kompetansefondet, og Cultiva, etableringea av Universitetet, den stadige moderniseringen av Falconbridge (Nikkelverket) og omdanninga av Elkem fra Siliciumverk til solcelleverk som de prosessene som har modernisert Kristiansand. Han synes nok at det politiske miljøet henger etter – det er fremdelesdominert av «tredje generasjons Kristiansandsfamilier», og han beklager at Cultiva ble nødt til å redusere sin virksomhet på grunn av manglende bufferkapital.

Opptaket ble gjort 25. april 2017. Intervjuere var Olav Wicken og Bjørn Enes.


Jan Petter Horn 25 april 2017:

Stikkord om innholdet i intervjuet:

(Tallene til venstre er tidskoder - timar, minutt og sekund fra start. Blå tidskoder er klikkbare.

Du kan lage egne pekere ved å erstatte timer (h), minutt (m) og sekund (s) i denne nettadressa:

https://vimeo.com/249774579#t=1h29m1s)



(
00:00:00 (Dette er en repetisjon pga feil ved et tidligere opptak)
01:00:00 I 1990 begynte jeg på jobb i Dubai - så røyken etter krigen i 1991
02:40:00 I 1993 sa jeg nei til jobb i Houston og begynte i Elkem i Oslo
03:47:00 Jeg kom inn like etter Elkems «nær døden»-opplevelse i
04:28:00 Der ble jeg introdusert for kraftbransjen
Hadde Elkem kriseforståelse?
05:15:00 Store oppkjøp (Union Carbide) var katastrofal

Kineserne ble en viktig konkurrent (før EØSavtalen)
06:50:00 Elkem kom i skvis – men klarte å snu utviklingen (Ole Enger)
07:22:00 Elkem hadde to avtaler med VAE – jeg fikk jobbe med reforhandling

Elkem Energi var oppretta som forreningsområde
08:05:00 Jeg var nettopp fylt 30 år da jeg ble kasta ut på dypt vann

Skapte den nye energiloven usikkerhet?
09:40:00 Avtaleregimene var i endring. Vår konflikt ble spissa på grunn av dette

Det ble voldgiftssak og forliksforhandlinger. Elkem var veldig fornøyd
12:00:00 Det var ikke lett å eie Elkem Amerika - vi ble oppfatta som politi
12:48:00 Etter 4 1/2 år søkte je økonomisjefjobb i AAK – Kulturkollisjo0n
13:47:00 Da jeg kom tilbake var Kristiansand i endring
14:50:00 Vi kunne ikke være ute på helligdager -
16:25:00 93-94: Langpendlere til Dvergsnes gjorde noe med byen
17:18:00 Universitetet gjorde det samme litt senere
17:57:00 Jeg så mulighetene i endringene av kraftbransjen

Der var regnskapsfolk, men nesten ingen økonomer
19:11:00 Der var mange flinke folk – men ingen fokus på forretning
19:50:00 kommunestyrene bestemte kraftpriser og utbygging
20:37:00 Robert Kvalvåg ble intervjua av Kapital – forretning var unødvendig
21:59:00 Knut Gjermundsen så det samme som jeg - Krafthandel var først
22:29:00 Krafthandelsdelen var etablert – vi forsto av vi måtte reagere
23:24:00 Med nettvirksomheten tok det mye lengre tid

Det ble drevet som en kommune – først over 2000 klarte vi å omorganisere
24:18:00 Montasjedelen ble først skilt ut i 2002
24:46:00 Gjermundsen var ei drivende kraft
25:07:00 Da jeg kom inn var det en forvaltningsbedrift

Vi hadde kontorer over alt – svært lite effektiv drift
26:07:00 Var det upopulært å komme inn som "blåruss"?
26:35:00 Jeg så at det ville ta tid. Vi måtte begynne på toppen
26:52:00 Der var store representantskap – en slags generalforsamling

Jeg kom fra Elkem - det mest kapitalistiske i Norge – inn i dette

Kommunenes rolle forvant – det var vanskelig for alle å forstå
29:15:00 Interkraft og Sørkraft var litt før min tid
29:30:00 De hadde ansatt en direktør for Interkraft - uten å ta eierne med i prosessen
30:45:00 Det var uprofesjonelt – eierne visste ikke hva som foregikk
31:44:00 Det starta med Arendal Kraftverk – Kommunen trengte penger
33:06:00 Men småkommunene likte ikke Arendal

33:33:00 Ingen visst hvem som eide hva – Gjermundsen trodde det var umulig
34:12:00 Vi måtte finne en modell – vi gikk til en advokat
34:50:00 Et datterselskap AS med AAK som eneaksjonær
35:20:00 Ett problem: Dokumentavgift - Regjeringa gav amnesti innen en frist
36:12:00 Kommunene kunne spare mye på å holde tidsfristen. Det gav framdrift.

27. desember ramla vi over målstreken
37:10:00 Vi begynte på toppen – da fikk vi det til – så hadde vi funnet metoden
37:35:00 Så brukte Vest-Agder samme metodikk
38:33:00 Jeg må forstå hvorfor noe ikke går – og så fant vi ut av det
39:10:00 Eierstriden i VestAgder ble løst da Wallevik m.fl. Lanserte Kompetansefondet
41:00:00 Jeg kjenner Kompetansefondet fra sykehuset
41:28:00 Kristiansand ville selge – det ble utløsende for fusjonsprosessen
42:05:00 Kommunalutvalget i KrS fatta vedtaket – i energiverkene måtte vi reagere
42:45:00 Otra-Vassdraget har mange eiere. Enda en ny ville skape problem
43:20:00 Kristiansands grep ble katalysatoren
43:52:00 Styrene lagde en intensjonsavtale.
45:27:00 Det var også noen svært dyktige politkere – f.eks. Ådne K. Mykland
47:26:00 Nøden – at KrS pressa – og dyktighet var forklaringene på at et gikk.
46:58:00 Det var ikke et godt tidspunkt å selge på. Like etter kom Eus kvotemarked
47:30:00 Vi ble litt advart, f.eks. av Alf Holmelid
48:07:00 KrS hadde to rådgivere – så hekta alle andre kommunene seg på
48:35:00 De lovte 12 prosent avkastning. Det var nonsens

Hvordan var reaksjonene?
49:19:00 Det var noen borfte i vest som var kritiske, men få – Bjarne Jensen bl.a.
50:48:00 Verdien av evigvarende vannkraft er ikke lett å beregne
51:38:00 Men å love slik avkastning på finanskapital var feil
52:20:00 I 2000 hadde selskapene 100 mill bunnlinje på 15 mrd verdi
52:50:00 Men de fikk til store kostnadsreduksjoner
53:30:00 Det lå i kortene at kvotehandelen ville komme -
54:18:00 Det var viktig å bevisstgjøre kommunene om verdiene
54:40:00 En fra hvert selskap ble satt i et sekretariat for å forberede fusjonen.

Etter ferien fikk jeg tilbud om å bli økonomidirektør
56:30:00 i AustAgder var ikke eierstriden løst – få forsto det i vest
57:50:00 Jeg var sekretær for utvalget som løste eierstriden i AustAgder

Jeg kunne skrevet bok om den prosessen – men de klarte å få det til
En time
00:15:00 Hva var ideen med «Drivkraft på Søprlandet»?

Det skulle være interessant å være eier. De ville ekspandere
01:00:58:00 Alle de tre direktørene skulle være med å utvikle videre
01:45:00 Det var ikke klokt – det ble «2 skift» i ledelsen.
02:45:00 En konsernsjef må stå fritt til å velge sine ledere
02:55:00 «Drivkraften på Sørlandet» var en hype - multi utility
04:17:00 Bare Lyse har lykkes. Vi får se hvor lenge det varer
04:54:00 Det ble to grupperinger i konsernledelsen
05:25:00 Så ville Krokmo utpeke sin egenetterfølger
06:18:00 Mobiltelefoni, Enitel, bredbånd før det var salgbart og småsatsinger
06:50:00 Så kom Statkraft inn. Det var veldig positivt for selskapet

«Drivkraften» skulle fortsette, men de blandet seg aldri i det
07:55:00 Krokmo så på kraftproduksjon som gamaldags

Han fikk dårligere helse – så utvikla det seg uheldige ting
08:57:00 Jeg søkte meg borft. Det var ikke bra forhold i selskapet

Pengebruken var ikke bra – utenlandsreiser bl.a.
01:10:00 Jeg ville ikke assosieres med dette
10:54:00 Det er jeg glad for. Ikke lenge etterpå smalt det.
12:18:00 Konsernsjefen var svak på det tidspunktet
13:06:00 Jeg gikk, og begynte på Sykehuset
13:57:00 Vi hadde en profesjonell direktør, Jan Roger Olsen
14:32:00 Sykehus og Universitetet er høykompetente virksomheter
15:11:00 Jeg måtte begynne med å lage en budsjettprosess
16:04:00 På et sykehus må man ha respekt for legenes kompetanse
16:38:00 Jan Roger mente vi måtte sikre at vi fikk de inntektene vi hadde rett på
18:23:00 Vi fikk noen kodeskandaler – f.eks. snorkeoperasjoner i Arendal
19:37:00 Kostnadsreduksjoner var veldig krevende
20:55:00 Husker best nedlegginga av Mandal Sykehus
21:30:00 Flekkefjord Sykehus er veldig vanskelig
22:10:00 Jeg ble spurt om å komme tilbake til Agder Energi
22:30:00 Tom Nysted er en industriell leder.
23:19:00 Vi ble enige om å se framover -
23:50:00 Det ble en trist sorti for Krokmo og Grøvan
24:10:00 Nå er jeg blitt jurist og blir internadvokat i Agder Energi

Hordan oppsummerer du endringene i regionen?
25:30:00 Offshoreklynga på Dvergsnes var viktig vor å moderniser regionen

Salget av kraftverkaksjer har skapt mye bra – Kilden er kjempesuksess
26:35:00 Kompetansefondet og universitetet er suksesser

Sykehuset er en utrolig kompetanseenhet
27:18:00 Elkem og Falconbridge ligger som moderniserte tradisjonelle virksomheter

Nikkelverket er jo en gullmynt – topp av industriell virksomhet

Elkem har konvertert et silisiiumverk til et solcelleverkt
27:54:00 Disse prosessene har modernisert KrSand -
28:38:00 Det er blitt en tilflytterby -
29:10:00 Politisk miljø er vel ennå tredje generasjons Kristiansandfamilier..
29:55:00 Til å begynne med var Cultiva et kraftig virkemiddel.

Kultur er ett av de få område som lokalpolitikere styrer
31:04:00 Cultiva fikk ikke det økonomiske grunnlaget som var tenkt
31:30:00 Men jobbmarkedet er det viktigste . Næringsvirkslomheten er motoren
32:47:00 SLUTT
Ċ
Bjørn Enes,
5. mar. 2018, 04:04
Comments