Energiverkene

Ledere i energiverkene i Agder

Intervbjuet / forsøkt intervjuet:

  • Jan Pedersen Jan Pedersen begynte som teknisk sjef i Kristiansand Energiverk i desember 1990, en måned før den nye Energiloven trådte i kraft. I 1995 overtok han som adm.dir. Etter fusjonen ...
    Lagt inn 16. mar. 2018, 13:31 av Bjørn Enes
  • Jan Petter Horn Jan Petter Horn er (våren 2017) økonom og jurist. Han var økonomisjef i AustAgder Kraftverk fra 1997 fram til fusjonen mellom energiverkene på Sørlandet. Etter det ble han økonomidirektør i ...
    Lagt inn 16. mar. 2018, 13:32 av Bjørn Enes
  • Knut Conrad Gjermundsen Gjermundsen kom til AustAgder Kraftverk (AAK) som teknisk sjef i 1992. Året etter ble han selskapets første markedssjef, og i 1996 tok han over som adm.dir. Da fusjonen med ...
    Lagt inn 6. jun. 2018, 06:01 av Bjørn Enes
  • Oddvar Hodne Oddvar Hodne kom inn som styreleder i Kristiansand Energiverk i 1995. Han ble valgt inn som KrF-politiker, men han hadde også bakgrunn for omstillingsprosessene i NSB på 1980- og ...
    Lagt inn 16. mar. 2018, 13:32 av Bjørn Enes
Viser innlegg 1 - 4 av 4. Vis mer »

Jan Pedersen

lagt inn 12. des. 2017, 01:43 av Bjørn Enes   [ oppdatert 16. mar. 2018, 13:31 ]

Jan Pedersen begynte som teknisk sjef i Kristiansand Energiverk i desember 1990, en måned før den nye Energiloven trådte i kraft. I 1995 overtok han som adm.dir. Etter fusjonen i 2000 ble han strategidirektør i Agder Energi. Fra 2010 har han vært seniorkonsulent, fra 2014 med plassering i Brussel. Før han kom til KEV hadde han 16 års erfaring med kommersiell vannkraftutbygging i Norge, SørAmerika, Afrika og Asia. 
I dette intervjuet forteller han at KEV ikke merka dereguleringa før i 1993. Da mista de sin første kunde, Det ble et sjokk. Det ble tydelig at alt kom til å endre seg, og at det var svært risikabelt å la E-verket være en del av kommuneøkonomien. 
Første diskusjon om omdanning til AS var i 1993. Da stemte et massivt flertall i Bystyret imot - og vedtok at dette spørsmålet aldri måtte reises igjen. 
I 1999 la finansdepartementet om skattereglene. Det ville medføre stor ekstra beskatning for alle E-verk som ikke var blitt AS. Det utløste en forsert prosess fra august til desember, som endte med omdanning til AS. 
Første styre besto av politikere. Vidar Kleppe (dengang FrP) lakk informasjonene han fikk som styremedlem til media - også årsregnskapet. Resultatet ble ei børsbot på en million. 
Neste styre fikk Oddvar Hodne som leder. Det var veldig ryddig, og kommersiell virksomhet kom i gang. KEV tjente 50 mill på den nye kraftbørsen i 1996 - det utløste mye klritikk om at "KEV flådde kundene".
Tankene om fusjon m,ed andre energiverk begynte i Kristiansand Energiverk (KEV), Skiensfjorden Kommunale Kraftselskap (SKK), Vest-Agder Energiverk (VAE) og Aust- Agder Kraftverk (AAK) allerede i 1992.  De dannet først SørKraft som felles salgsselskap, senere Interkraft   Prosessen ble nullstillet i februar 1999 da Vestfold Kraft og Skiensfjorden trakk seg ut. 
Veien videre var uklar. Jan Pedersen og rådmann Erling Valvik søkte våren 1999 råd hos professorene Victor Norman og Einar Hope. Begge tilrådde at KEV burde bli større - gjennom fusjon eller salg. I oktober 1999 gjorde Kristiansand et prinsippvedtak om å selge 1/3 av KEV. Vedtaket utløste sterke reaksjoner i VAE og AAK og deres eiere. Kristiansand gikk med på å utsette salget på betingelse av at VAE måtte bli AS - og fusjonen måtte være gjennomført innen 1. juli 2000. 
I desember lagde de tre styrelederne en intensjonsavtale om fusjon. Forhandlingene om bytteforholdene var vanskelige men gikk framover - det kritiske spørsmålet var eierkonfliktene i VAE. En måned før fristen utløp, innkalt Bjørg Wallevik til et møte der ideen om overføring av eieraksjor til Kompetansefondet ble lansert som alternativ til å foredele eierandeler mellom kommunene. Det fikk tilslutning fra alle - og sent i juni 2000 var fusjonen en realitet. 
Kristiansand ville fotsatt selge. Nå gikk det opp for de andre kommunene at det var store penger å hente ut - og plutselig ville mange andre også selge. Det så ut til å kunne vippe slik at flertallet av aksjene gikk ut av landsdelen. Hans Fredrik Grøvan (dav. ordfører i Lyngdal) gikk i spissen for en redningsaksjon som sikret at bare 45% av aksjene ble solgt. 
Pedersen forteller at det egentlig bare var Statkraft som var stor nok til å kunne kjøpe. Lyse var også interessert, men de ville flytte hovedkontoret til Stavanger, g det var helt uakseptabelt. 
Kulturene i Statkraft og Agder Energi var ulike, og det har tatt lang tid før synergier av eierskapet har blitt synlige. Grønn Kontakt ble det første felleseide datterselskapet. 
De første årene av Agder Energis historie handlet i stor grad om å slanke selskapet gjennom å omgjøre aktiviteter som ikke var kjernevirksomhet til egne selskaper som kunne selges. Det var Pedersens hovedarbeid fram til 2010. 
Siden har han arbeidet med digitalisering og utvikling av framtidige forretningsmodeller. 
Når han ser tilbake på hele prosessen, karakteriserer han den som et "ekstremt paradigmeskifte som etter hvert vil forandre alle bransjer". 

Opptaket ble gjort i Kristiansand den 29. mars 2017. Intervjuere var Bjørn  Enes og Olav Wicken. 
 

Jan Pedersen - Del 1:


Jan Pedersen - Del 2:

Stikkord om innholdet i intervjuet:

(Tallene til venstre er tidskoder - timar, minutt og sekund fra start. Blå tidskoder er klikkbare.

Du kan lage egne pekere ved å erstatte timer (h), minutt (m) og sekund (s) i denne nettadressa:

https://vimeo.com/251663071#t=53m50s)   



00:00:00 Begynte i Kristiansand Energiverk i desember 1990, en mnd før dereguleringa

Før det: 16 år med bygging av vannkraftverk i Norge, SørAmerika, Afrika og Asia
05:00:00 Teknisk sjef i KEV etter Olv Egeland. Fortsatte med vannkraftutbygging
05:55:00 KEV var den første som mistet en stor kunde – Hennig Olsen - det ble et sjokk
07:00:00 Da etablerte vi en markedsavdeling – vi så+ at det var mye risiko i dette.
07:30:00 Jeg sa til Valvik: «Du kan ikke utsette kommunekassa for en slik risiko!» (1993)
08:30:00 Men 86% av Bystyret sa nei til AS – og at det aldri måtte foreslås igjen
09:20:00 I 1995 ble jeg adm.dir etter Olav Egeland
10:05:00 Fra 1/1 1997 ville alle E-verk som ikke var blitt AS få en ekstra skatt
10:49:00 Wallevik ringte: «Hvorfor har du ikke fortalt dette?»
12:26:00 Vi etablerte ei lita gruppe på tre personer som skulle drive saken fram
13:20:00 Valvik ble uenig – han ville skille nett og strøm. Vi ville ha begge i et konsern
15:05:00 Valviki ville ikke fremme vårt forslag – krevde at vi foreslo å dele selskapet
16:25:00 Jeg sa at da går jeg. - «Du vinner,» sa han.
17:02:00 Det første styret var fullt av politikere. Vidar Kleppe var en av dem.
18:00:00 Kleppe lakk alle saker fra styret til media
18:55:00 Resultatet ble ei børsbot på en million
19:40:00 Første generalforsamling var hele bystyret. Det var fullstendig kaos
20:40:00 Vidar Kleppe ville stoppe styrevalget. Generalforsamlingen ble avlyst.

Ny generalforsamling – bare ordføreren, på mitt kontor.
22:31:00 Første styreleder trakk seg – hun klarte ikke å håndtere Kleppe

Oddvar Hodne ble ny styreleder. Det ble et veldig godt styre.
23:15:00 Det ble et problem at vi tjente for mye – 50 mill på Børsen i 1996
24:31:00 Jeg ble beskyldt for å «flå strømkundene» - mange krevde at jeg måtte gå
25:18:00 Det nye styret snudde holdningene
25:35:00 Første samarbeidsprosjekt var Sørkraft – Everkene i Agder, Telemark og Vestfold

KEV og AAK var AS – VAE og Vestfold var ikke.
26:20:00 Sørkraft var en forsiktig fusjoneringsprosess. Vi hadde mange fellesiede vassdrag

Dermed også mange interessekonflikter – de tok mye tid og ressurser
29:27:00 Neste skritt ble Interkraft.
30:10:00 VAE kunne ikke bli AS på grunn av eierkonfliktene
31:00:00 Det var avklart at hovedkontoret i et fusjonert selskap skulle være i Kristiansand
32:20:00 Tor Einar Ravnevand ble styreleder i Interkraft, Geir Solbert ble daglig leder 1998.
33:40:00 Feb. 1999 – samarbeidet sprakk på et møte i Porsgrunn.
36:00:00 Vi satt igjen med Interkraft og de tre Agderselskapene -
37:40:00 Vi hadde Interkraft Trading, og noen engasjement i Uganda og Nepal
39:00:00 Hva nå? Valvik og jeg søkte råd hos Victor Norman og Einar Hope
40:07:00 Rådet var: Bli større gjennom fusjon eller salg.
41:00:00 Strategimøte oktober 99: Politisk bestemt at vi skulle selge 1/3 av KEV
42:05:00 Det ble svære avisoppslag – både Krokmo (VAE) og Gjermundsen (AAK) ringte
43:40:00 Des. 99: De tre styrelederne lagde intensjonsavtale om fusjon som alternativ til salg
45:13:00 Valvik formulerte krav. Salg kan utsettes viss det ble fusjon innen 1/7 2000. :
47:12:00 Først måtte alle tilslutte intensjonsavtalen
50:20:00 Interimstyre - Åsmund Mykland, sekretariat -Nicolay Homme og Frank Jarle Berg
52:30:00 Fagforeningene begynte straks å gå til interimstyret. Det styrket prosessen.
53:02:00 Det ble lange forhandlinger om bytteforholdene
53:50:00 Hvem eide VAE? Bjørg Wallevik kalte inn til møte. Ideen om Kompetansefondet.

Da var det en måned igjen til fristen. Det var en genial ide – alle sluttet seg til.
55:00:00 Dermed ble Agder Energi stiftet på felles Generalforsamling i juni 2000. .
56:45:00 KEV tok mye gjeld med inn – VAE tok med mye cash.
57:20:00 Plutselig ville alle ha penger.
58:14:00 Kr.S ville starte salgsprosess. Samme meklere. Så ville flere kommuner selge.
59:24:00 Flertallet av aksjene kunne bli solgt – da reagerte Grøvan
En time
01:01:00:00 Bare Statkraft var stor nok til å kjøpe – Men Lyse kom også på banen
01:48:00 Lyse ville flytte hovedkontoret til Stavanger.
02:55:00 Grøvans aksjon for å redde aksjemajoriteten ble et hardt løp
04:05:00 Det endte med enighet – endelig resultat ble salg av 45% av aksjene.
04:45:00 Nytt styre balanserte med like mange fra kommunene, Agder Energi og Statkraft
05:30:00 Statkraft ble ingen byrde. De var med på å gjøre oss gode. Ingen stor uenighet
06:19:00 Første felleseide selskap ble Grønmn Kontakt AS i 2009 – 42% hver.
07:40:00 Agder Energi har hatt ekstreme utbytte fra starten til nå.
08:44:00 Kulturene i AE og Statkraft er ulike – vanskelig å se synergiene
09:45:00 Uten at KrS ville selge, ville det ikke blitt noen fusjon. Alt skjedde i 1999.
11:40:00 Nå er det bevegelse i det gamle Interkraftsamarbeidet igjen. Ny fusjonsdiskusjon?
12:50:00 Tilbakeblikk: Mange så meg som en kommersiell ødelegger i 1993
14:00:00 Vi tjente penger på å satse på markedene (bl.a. Fjernvarme o.a. Kommersielle)
15:42:00 Men det var feil å la kommunekassa være ansvarlig for risikoen.
16:05:00 I 1993 satte Bystyret strømprisen for siste gang: 20 øre. I 1999 var den halvert.

Inntetene raste – og kommunen ville alltid ha penger.KEV var forgjelda.
17:30:00 VAE hadde en milliard i kontanter.
18:40:00 Bransjen visste at det ble dereguleing, men brydde seg ikke.
19:50:00 De første meklerne kunne bare plukke. Vi ansatte 5 tradere tidlig på 90-tallet. ...
21:40:00 Fra 1996 var et nordisk kraftmarked på plass (Nord Pool ASA)

(TSO= Transport System Operator - dagens «samkjøringsnett»)
23:45:00 Finansforlkene skapte det nye kraftmarkedet, så kom traderne
23:25:00 Ved siden av Interkraft Trading (Arendal) bygde vi opp egen trading i 2001/02
27:50:00 Jeg var med på alle nysatsingene.
28:40:00 I 2000 hadde vi 34 datterselskaper med i alt 1030 ansatte som helst skulle avvikles
29:30:00 Tre år senere var det gjennomført. Vi begynte med å ta nett ut av kjernevirksomheten
30:50:00 Vi skilte ut 4 selskap innen salg, ingeniørtjenester, entreprenør og fakturering

De fikk tre års overgangstid fra januar 2003 til å bli levedyktige i markedet.
32:29:00 Jeg var styreleder i alleselskapene. AE Montasje, AE Nettconsult, ElSys
34:20:00 De hadde bre AE som kunde i starten. Vi kjøpte andre selskaper for å få kunder.
34:55:00 AE Nett er f.eks. blitt til det nasjonale/nordiske Nettpartner med 1000 ansatte
35:50:00 Etter direktørskiftet 2006 fikk jeg jkobben med å avvikle eierskap i datterselskapene

På topp hadde vi 1700 ansatte. Vi har fremdeles flere enn ved fusjonen i 2000.
38:10:00 Store linjer: Fra analog til digital/skybasert virksomhget. Nettskya gir best sikkerhet
40:15:00 Alle forsinkelsene i det analoge systemet skaper unødvendige verdipunkter.

Først: Ladestasjoner for El-bil. Betaling skjer i sanntid via mobiltelefon.
42:25:00 Digitalisering er selvbetjening- 4 ansatte betjener hele Norge i Grønn Kontakt

30.000 kunder i dag – kan utvides uendelg med bare 4 ansatte.
45:10:00 Alt digitaliseres. Tradisjonelle ovenfra-ned-systemer snus til nedenfra-opp.

Eks: Solpanel – nå kommer 20-25 nye strømleverandører i uka.
46:07:00 Det neste blir likestørmslading i boliger. Vi kommer straks med en ny foretaksmodell
48:15:00 Digitlisering er å fjerne grenser. Slik kan vann-, sol- og vindkraft bli egne produkt.
49:30:00 Nettskya er like billig for små som for store – Grønn Kontakt bruker Amazon Cloud
51:41:00 Slutt – Del 1

Del 2: - https://vimeo.com/251663077
00:00:00 Jeg arbeider nå som lobbyist i Brussel. Vi hadde først en observatør der i fem år.

Norge har ingen egen energipolitikk – alt skjer i Brussel.
02:00:00 Man må ha gråt hår og tung CV i Brussel. I 2014 ba AE og Statkraft meg overta.

Vi gikk inn i en interesseorganisasjon for energidistributører - GEODE
03:50:00 Jeg ble brukt i en rekke ekspertgrupper om digitalisering
04:30:00 I dag sitter jeg i 4 ekspertgrupper som utreder direkte for Kommisjonen
05:50:00 Først ble jeg nesten kasta ut da jeg snakka om nettskya. Nå kommer de etter.
07:30:00 De som eier problemet er nettselskapene – ikke TSOene

TSO = Transmission System Operator
09:30:00 Arbeidet er i full gang mot et fullintegrert system
12:10:00 Vi begynte digitaliseringsarbeidet i 2002 med DDAE «Det Digitale Agder Energi»
13:20:00 I 2005 kom «Smarte målere» - ingen nettselskap ville være med i starten
15:25:00 Den siste vi gikk til var Statnett. De ble overbevist – og etterpå ville alle eie.
18:20:00 Fiberutbygging: KEV begynte å legge fiber mot slutten av 1990.
19:19:00 Vi etablerte Bredbåndsalliansen og kjøpte BaneTele sammen med 5 andre E-verk
20:30:00 Lyse Energi gikk sin egen vei og satset på innhold - Altibox
22:25:00 Vi trengte flere hundre mill til kjøpet av BaneTele og legging av fiber i Agder
23:10:00 Etter hvert gikk vi og de fleste – untatt Lyse – ut av bredbåndsmarkedet. Vi solgte alt.
25:08:00 Kompetansefondet: God idé – viktig for å danne universitetet.

Mer usikker på utviklingen etter etableringa av UiA
27:20:00 Cultiva: Vi var på et såkornfond. De var viktig for Kilden – og kunstsiloen er visjonært
29:30:00 Ferietur på Cuba synleggjorde hvor viktig kulturen er i økonomien – også der
30:30:00 Men mye kommer an på ledelsen. Evner de å fornye seg? Er de ennå i 2000?
33:00:00 Kraftverk er nå kultur – ex. Langerak- AE kan bygge mye på energi/&kultursektor
37:25:00 Digitalisering er et ekstremt paradigmeskifte – i alle bransjer
39:40:00 Diskusjonen om sikre strømmålere er underlig, men stopper neppe utviklinga
41:50:00 I en digitalisert verden er der mange nye arbeidsplasser – utviklinga er just begynt
43:24:00 Slutt – Del 2

Jan Petter Horn

lagt inn 12. des. 2017, 01:29 av Bjørn Enes   [ oppdatert 16. mar. 2018, 13:32 ]

Jan Petter Horn er (våren 2017) økonom og jurist. Han var økonomisjef i AustAgder Kraftverk fra 1997 fram til fusjonen mellom energiverkene på Sørlandet. Etter det ble han økonomidirektør i Agder Energi fram til han sa opp i 2004. Etter fire år som økonomidirektør på Sørlandet Sykehus, kom han i 2008 tilbake til Agder Energi som økonom.

Han har utdanning fra Handelshøyskolen i Bergen og Universitetet i Oslo (jus)    . Han arbeidet først i oljesektoren (Conoco)i Norge og i MidtØsten fram til 1993. Da gikk han over i Elkem, fram til han begynte i AAK.

Hans første kontakt med det norske energimarkedet etter energiloven var da han fikk ansvaret for å reforhandle kraftkontrakter mellom Elkem og VestAgder Energiverk i 1993.

Han forsto at kraftbransjen kom til å bli et veldig spennende område, og søkte seg derfor over dit. I AAK kom han til å arbeide nært sammen med Knut Conrad Gjermundsen. Han beskriver hvordan tradisjonene var, og forteller at det var svært utfordrende å omdanne den gamle forvaltningsbedriften til en moderne industriell virksomhet. Det tok lang tid. I tillegg var der en tilsynelatende uløselig eierkonflikt mellom kommunene i AustAgder.

Høsten 1997 fant de løsningen, sammen med rådgiveren Nicolai Homme. AAK dannet et heleid AS osom datterselskap, flyttet alle verdiene ned i det. Dermed var det etablert et AS, samtidig som eierforholdene til morselskapet var like uavklarte (den konflikten ble ikke løst før i 2001/2002 – etter fusjonen).

Fusjonsprosessene Sørkraft og Interkraft var stort sett historie da Jan Petter Horn kom inn. Men han var med fra starten i den prosessen som ble utløst av at Kristiansand ville selge KEV. Sett fra AAKs side ville det være uheldig å få inn enda en eier av installasjoner og fallrettigheter i Otravassdraget. Det ble derfor tatt initiativ til og etablert en intensjonsavtale om fusjon mellom AAK, VAE og KEV. Han fikk plass i et firemannssekretariat som skulle gjennomføre fusjonsprosessen.

VestAgder hadde en lignende eierstrid som Aust-Agder. Den ble løst gjennom det han karakteriserer som den geniale idéen om Kompetansefondet. Han beskriver ellers metodikken i VestAgders løsning som den samme som i Aust.

Salget til Statkraft minnes han med litt større kritikk. Han mener at det ble brukt argumenter om framtidige avkastninger av finanskapitalen som var helt nonsens. Eierne ble lovet en avkastning på 12 prosent hvert år.  Det viste seg også senere at det var et ugunstig tidspunkt å selge på, for like etterpå kom EUs system for kvotehandel med CO2, noe som førte til en kraftig økning av E-verkenes verdi.

Han kritiserer flere forhold i det nye Agder Energi som førte fram til krisa i 2006. Det var feil å ta med alle de gamle direktørene inn i den nye konsernledelsen. Det utviklet seg «to skift» i ledelsen. På «skiftet» til konsernsjef Krokmo utviklet det seg en tenkning rundt strategien «Drivkraften på Sørlandet» som han karakteriserer som en hype. Det forsterka disse problemene ytterligere at Krokmo ville peke ut sin egen etterfølger.

Horn forteller at han ikke ville være med på det som utviklet seg. Han søkte seg derfor bort – til jobb som økonomidirektør på Sørlandet Sykehus. «Det er jeg glad for – for like etterpå smalt det i Agder Energi» I 2008 gikk han tilbake til Agder Energi, der han nå har en delt rolle som både økonom og advokat.

Han mener Kristiansand har endret seg sterkt i perioden fra 1990 til 2017 – blant annet som følge av omdanningen av energiverkene. Han nevner framveksten av offshoreklynga på Dvergsnes, omdanninga av energiverkene og resultatene av salget - Kilden, Kompetansefondet, og Cultiva, etableringea av Universitetet, den stadige moderniseringen av Falconbridge (Nikkelverket) og omdanninga av Elkem fra Siliciumverk til solcelleverk som de prosessene som har modernisert Kristiansand. Han synes nok at det politiske miljøet henger etter – det er fremdelesdominert av «tredje generasjons Kristiansandsfamilier», og han beklager at Cultiva ble nødt til å redusere sin virksomhet på grunn av manglende bufferkapital.

Opptaket ble gjort 25. april 2017. Intervjuere var Olav Wicken og Bjørn Enes.


Jan Petter Horn 25 april 2017:

Stikkord om innholdet i intervjuet:

(Tallene til venstre er tidskoder - timar, minutt og sekund fra start. Blå tidskoder er klikkbare.

Du kan lage egne pekere ved å erstatte timer (h), minutt (m) og sekund (s) i denne nettadressa:

https://vimeo.com/249774579#t=1h29m1s)



(
00:00:00 (Dette er en repetisjon pga feil ved et tidligere opptak)
01:00:00 I 1990 begynte jeg på jobb i Dubai - så røyken etter krigen i 1991
02:40:00 I 1993 sa jeg nei til jobb i Houston og begynte i Elkem i Oslo
03:47:00 Jeg kom inn like etter Elkems «nær døden»-opplevelse i
04:28:00 Der ble jeg introdusert for kraftbransjen
Hadde Elkem kriseforståelse?
05:15:00 Store oppkjøp (Union Carbide) var katastrofal

Kineserne ble en viktig konkurrent (før EØSavtalen)
06:50:00 Elkem kom i skvis – men klarte å snu utviklingen (Ole Enger)
07:22:00 Elkem hadde to avtaler med VAE – jeg fikk jobbe med reforhandling

Elkem Energi var oppretta som forreningsområde
08:05:00 Jeg var nettopp fylt 30 år da jeg ble kasta ut på dypt vann

Skapte den nye energiloven usikkerhet?
09:40:00 Avtaleregimene var i endring. Vår konflikt ble spissa på grunn av dette

Det ble voldgiftssak og forliksforhandlinger. Elkem var veldig fornøyd
12:00:00 Det var ikke lett å eie Elkem Amerika - vi ble oppfatta som politi
12:48:00 Etter 4 1/2 år søkte je økonomisjefjobb i AAK – Kulturkollisjo0n
13:47:00 Da jeg kom tilbake var Kristiansand i endring
14:50:00 Vi kunne ikke være ute på helligdager -
16:25:00 93-94: Langpendlere til Dvergsnes gjorde noe med byen
17:18:00 Universitetet gjorde det samme litt senere
17:57:00 Jeg så mulighetene i endringene av kraftbransjen

Der var regnskapsfolk, men nesten ingen økonomer
19:11:00 Der var mange flinke folk – men ingen fokus på forretning
19:50:00 kommunestyrene bestemte kraftpriser og utbygging
20:37:00 Robert Kvalvåg ble intervjua av Kapital – forretning var unødvendig
21:59:00 Knut Gjermundsen så det samme som jeg - Krafthandel var først
22:29:00 Krafthandelsdelen var etablert – vi forsto av vi måtte reagere
23:24:00 Med nettvirksomheten tok det mye lengre tid

Det ble drevet som en kommune – først over 2000 klarte vi å omorganisere
24:18:00 Montasjedelen ble først skilt ut i 2002
24:46:00 Gjermundsen var ei drivende kraft
25:07:00 Da jeg kom inn var det en forvaltningsbedrift

Vi hadde kontorer over alt – svært lite effektiv drift
26:07:00 Var det upopulært å komme inn som "blåruss"?
26:35:00 Jeg så at det ville ta tid. Vi måtte begynne på toppen
26:52:00 Der var store representantskap – en slags generalforsamling

Jeg kom fra Elkem - det mest kapitalistiske i Norge – inn i dette

Kommunenes rolle forvant – det var vanskelig for alle å forstå
29:15:00 Interkraft og Sørkraft var litt før min tid
29:30:00 De hadde ansatt en direktør for Interkraft - uten å ta eierne med i prosessen
30:45:00 Det var uprofesjonelt – eierne visste ikke hva som foregikk
31:44:00 Det starta med Arendal Kraftverk – Kommunen trengte penger
33:06:00 Men småkommunene likte ikke Arendal

33:33:00 Ingen visst hvem som eide hva – Gjermundsen trodde det var umulig
34:12:00 Vi måtte finne en modell – vi gikk til en advokat
34:50:00 Et datterselskap AS med AAK som eneaksjonær
35:20:00 Ett problem: Dokumentavgift - Regjeringa gav amnesti innen en frist
36:12:00 Kommunene kunne spare mye på å holde tidsfristen. Det gav framdrift.

27. desember ramla vi over målstreken
37:10:00 Vi begynte på toppen – da fikk vi det til – så hadde vi funnet metoden
37:35:00 Så brukte Vest-Agder samme metodikk
38:33:00 Jeg må forstå hvorfor noe ikke går – og så fant vi ut av det
39:10:00 Eierstriden i VestAgder ble løst da Wallevik m.fl. Lanserte Kompetansefondet
41:00:00 Jeg kjenner Kompetansefondet fra sykehuset
41:28:00 Kristiansand ville selge – det ble utløsende for fusjonsprosessen
42:05:00 Kommunalutvalget i KrS fatta vedtaket – i energiverkene måtte vi reagere
42:45:00 Otra-Vassdraget har mange eiere. Enda en ny ville skape problem
43:20:00 Kristiansands grep ble katalysatoren
43:52:00 Styrene lagde en intensjonsavtale.
45:27:00 Det var også noen svært dyktige politkere – f.eks. Ådne K. Mykland
47:26:00 Nøden – at KrS pressa – og dyktighet var forklaringene på at et gikk.
46:58:00 Det var ikke et godt tidspunkt å selge på. Like etter kom Eus kvotemarked
47:30:00 Vi ble litt advart, f.eks. av Alf Holmelid
48:07:00 KrS hadde to rådgivere – så hekta alle andre kommunene seg på
48:35:00 De lovte 12 prosent avkastning. Det var nonsens

Hvordan var reaksjonene?
49:19:00 Det var noen borfte i vest som var kritiske, men få – Bjarne Jensen bl.a.
50:48:00 Verdien av evigvarende vannkraft er ikke lett å beregne
51:38:00 Men å love slik avkastning på finanskapital var feil
52:20:00 I 2000 hadde selskapene 100 mill bunnlinje på 15 mrd verdi
52:50:00 Men de fikk til store kostnadsreduksjoner
53:30:00 Det lå i kortene at kvotehandelen ville komme -
54:18:00 Det var viktig å bevisstgjøre kommunene om verdiene
54:40:00 En fra hvert selskap ble satt i et sekretariat for å forberede fusjonen.

Etter ferien fikk jeg tilbud om å bli økonomidirektør
56:30:00 i AustAgder var ikke eierstriden løst – få forsto det i vest
57:50:00 Jeg var sekretær for utvalget som løste eierstriden i AustAgder

Jeg kunne skrevet bok om den prosessen – men de klarte å få det til
En time
00:15:00 Hva var ideen med «Drivkraft på Søprlandet»?

Det skulle være interessant å være eier. De ville ekspandere
01:00:58:00 Alle de tre direktørene skulle være med å utvikle videre
01:45:00 Det var ikke klokt – det ble «2 skift» i ledelsen.
02:45:00 En konsernsjef må stå fritt til å velge sine ledere
02:55:00 «Drivkraften på Sørlandet» var en hype - multi utility
04:17:00 Bare Lyse har lykkes. Vi får se hvor lenge det varer
04:54:00 Det ble to grupperinger i konsernledelsen
05:25:00 Så ville Krokmo utpeke sin egenetterfølger
06:18:00 Mobiltelefoni, Enitel, bredbånd før det var salgbart og småsatsinger
06:50:00 Så kom Statkraft inn. Det var veldig positivt for selskapet

«Drivkraften» skulle fortsette, men de blandet seg aldri i det
07:55:00 Krokmo så på kraftproduksjon som gamaldags

Han fikk dårligere helse – så utvikla det seg uheldige ting
08:57:00 Jeg søkte meg borft. Det var ikke bra forhold i selskapet

Pengebruken var ikke bra – utenlandsreiser bl.a.
01:10:00 Jeg ville ikke assosieres med dette
10:54:00 Det er jeg glad for. Ikke lenge etterpå smalt det.
12:18:00 Konsernsjefen var svak på det tidspunktet
13:06:00 Jeg gikk, og begynte på Sykehuset
13:57:00 Vi hadde en profesjonell direktør, Jan Roger Olsen
14:32:00 Sykehus og Universitetet er høykompetente virksomheter
15:11:00 Jeg måtte begynne med å lage en budsjettprosess
16:04:00 På et sykehus må man ha respekt for legenes kompetanse
16:38:00 Jan Roger mente vi måtte sikre at vi fikk de inntektene vi hadde rett på
18:23:00 Vi fikk noen kodeskandaler – f.eks. snorkeoperasjoner i Arendal
19:37:00 Kostnadsreduksjoner var veldig krevende
20:55:00 Husker best nedlegginga av Mandal Sykehus
21:30:00 Flekkefjord Sykehus er veldig vanskelig
22:10:00 Jeg ble spurt om å komme tilbake til Agder Energi
22:30:00 Tom Nysted er en industriell leder.
23:19:00 Vi ble enige om å se framover -
23:50:00 Det ble en trist sorti for Krokmo og Grøvan
24:10:00 Nå er jeg blitt jurist og blir internadvokat i Agder Energi

Hordan oppsummerer du endringene i regionen?
25:30:00 Offshoreklynga på Dvergsnes var viktig vor å moderniser regionen

Salget av kraftverkaksjer har skapt mye bra – Kilden er kjempesuksess
26:35:00 Kompetansefondet og universitetet er suksesser

Sykehuset er en utrolig kompetanseenhet
27:18:00 Elkem og Falconbridge ligger som moderniserte tradisjonelle virksomheter

Nikkelverket er jo en gullmynt – topp av industriell virksomhet

Elkem har konvertert et silisiiumverk til et solcelleverkt
27:54:00 Disse prosessene har modernisert KrSand -
28:38:00 Det er blitt en tilflytterby -
29:10:00 Politisk miljø er vel ennå tredje generasjons Kristiansandfamilier..
29:55:00 Til å begynne med var Cultiva et kraftig virkemiddel.

Kultur er ett av de få område som lokalpolitikere styrer
31:04:00 Cultiva fikk ikke det økonomiske grunnlaget som var tenkt
31:30:00 Men jobbmarkedet er det viktigste . Næringsvirkslomheten er motoren
32:47:00 SLUTT

Knut Conrad Gjermundsen

lagt inn 11. des. 2017, 23:08 av Bjørn Enes   [ oppdatert 6. jun. 2018, 06:01 ]

Gjermundsen kom til AustAgder Kraftverk (AAK) som teknisk sjef i 1992. Året etter ble han selskapets første markedssjef, og i 1996 tok han over som adm.dir. Da fusjonen med AAK, VAE og KEV var et faktu. i 2000, ble han en del av ledergruppa i Agder Energi med ansvar for å utvikle nettselskapet.

I dette intervjuet forteller han først litt om hvor lang tid det tok før energisektoren begynte å ta prinsippene i den nye energiloven av 1990 på alvor.

Med innføringen av punkttariffer i 1992, var de praktiske og formelle forutsetningene for å kunne handle med kraft på plass. Men det tok ennå lang tid før dette begynte å føre til forandringer.

Han beskriver bakgrunnen for endringene på 90tallet slik: Fra 1945 og fram til da var samfunnsoppdraget til energiverkene å bygge ut nok kraft. Det var nå utført, bransjen var moden for en ny epoke - og det var dette som utløste debatten som munnet ut i energiloven av 1990.

Investeringene i norsk energisektor representerer like store verdier som de samla industriinvesteringene i landet. Det var naturlig å legge til rette for avkastning også på disse verdiene. Han setter ikke dette i sammenheng med nyliberalismen. I liberalismediskusjonen pleier det sentrale spørsmålet å være eierskap. Selv om enkelte på høyresida har tatt til ordet for å selge vannkraftresurssene ut til private, så har det i svært liten grad skjedd. Utviklingen er drevet av samfunnsøkonomisk utvikling, ikke av politisk ideologi.

AAK tok tidlig opp tanken om sammenslåing med andre Everk i Agder, Telemark og Vestfold. Fra 1996 var det vedtatt strategi. Eierformen var imidlertid et hovedproblem. Eierne (kommunene) var skeptiske til å omgjøre selskapet til AS. Da myndighetene gav fritak for dokumentavgift til energiverk som ble AS'er innen 31/12 1998, ble arbeidet forsert. Men to måneder før fristen var fremdeles to kommuner motstandere av AS. Da ble det gjort et grep, initiert av konsulent Nicolay Homme: AAK etablerte et heleid datterselskap (AustAgder Energi AS). Dermed var AS'et etablert uten dokumentavgift, samtidig som eierforholdene til AAK var uendret (og like uavklarte). Slik ble det vunnet mer tid til å finne ut av eierkonflikten.

Våren 99 ble også Arendal Energi innlemma i AS'et – mot 7,5% eierandel og 320 mill. Kroner.

Da Kristiansand Kommune bestemte at de ville selge 1/3 av KEV, ble det en sterk driver for utviklinga i heleregionen. De gikk med på å utsette salget til juli 2000, på betingelse av at det ble fusjon mellom AAK, VAE og KEV innen da.

Det største hinderet for fusjon var de uavklarte eierforholdene i VAE. DeT ble løst våren 2000 ved at Kristiansand frafalt sine eierkrav mot at 15 prosent av aksjene i det nye selskapet skulle plasseres i et Kompetnsefond for VestAgder. Dette løste floka – og 20. juni 2000 var Agder Energi en realitet.

Integrasjonen av detre selskapene ble velykka. Gjermundsen husker bare et eneste avisoppslag om en person sm var misfornøyd med hvordan han hadde kommet ut. Totalbemanningen ble redusert med 250 gjennom naturlig avgang, førtidspensjoneringer og utdanningspermisjoner.

Etter hvert ble imidlertid noe Gjermundsen kaller «personforskjeller» synlige. Direktør Krokmo vill gjerne bestemme hvem som skulle være hans etterfølger. Det ble utviklet parallelle strukturer. Til slutt var gnissingene så tydelige at ansatte reagerte. Da det ble kjent gjennom media at den påtenkte nye direktøren fikk med seg ei sluttpakke på fem milioner da han mnåtte slutte, tok eierne affære. Både direktør og styremedlemmer måtte gå.

Gjermundsen oppsummerer fusjonen som en suksess. Agder Energi ble verdsatt til 14.4 milliarder i 2000. 14 år seinere ble verdien anslått til 19.5 milliarder. I ammeperiode hadde eierne tatt ut 8,8 milliarder. «Det kan virke som at det ikke var kjempesmart av Kristiansand å selge seg ut», sier han.  

Opptaket ble gjort i Arendal den 27. april 2017. Intervjuere var Bjørn Enes og Olav Wicken. Dokumentasjonsarbeidet er gjort av Bjørn Enes. 



Knut Conrad Gjermundsen

Stikkord om innholdet i intervjuet:

(Tallene til venstre er tidskoder - timar, minutt og sekund fra start. Blå tidskoder er klikkbare.

Du kan lage egne pekere ved å erstatte timer (h), minutt (m) og sekund (s) i denne nettadressa:

https://vimeo.com/246772341#t=29m1s)   

Utskriftsvennlig stikkordliste 



00:00:00 Energiloven kom raskt i stand, vedtatt like etter regjeringsskiftet.
01:25:00 Det var en del rariteter i starten – ex. Turisthotellet i Røros.
02:14:00 1993: Jeg ble markedssjef i AAK, og tilbød kraft i Kragerø
03:20:00 Da punkttariffene ble innført i 1992, ble fri krafthandel mulig
04:42:00 Etterhvert er dette blitt utvidet til skandinavisk og et nord-europeisk marked
05:30:00 Det dannes markedspriser som bare begrenses av overføringskapasiteten
06:05:00 Denne utviklingen var internasjonalt. Norge var tidlig ute i Europa (før Sverige)
06:30:00 Svenskene kom først i 1996. Jeg forhandlet med SAS – de visste ikke
08:02:00 Jeg begynte i AAK i 1992.Året etter ble jeg første markedssjef. -96 adm.dir
09:30:00 I 1996 bestemte fortsatt styret kraftprisen for et år av gangen.
10:35:00 Prisene ble satt opp til markedspris – men så ble det en mild vinter
11:05:00 «AAK flår kundene» - da ble det markedspris i 1996
12:42:00 Drivkrafta bak endringene: Etter krigen var det kritisk mangel på kraft.
13:42:00 Oppdraget - «Bygg kraft» - var gjennomført. En ny situasjon var oppstått.
13:52:00 Den nye situasjonen utløste debatten om et nytt samfunnsoppdrag
14:05:00 Kraftbransjen representerer like store investeringer som den samla industrien
15:00:00 Noen mener at dette nyhliberalisme?
15:18:00 Jeg er uenig – det pleier å handle om eierskap. Det har ikke vært slik debatt
16:40:00 Noen har jo gått inn for privatisering, men det har ikke skjedd.
16:58:00 Tenkingen i bransjen er endra når det gjelder kostnadsbevissthet og organisasjon

Eksempel:Fagforeningenes innflytelse er nå mer normalisert
20:05:00 Kraftbransjen hadde råd til å gjøre det man hadde lyst til.
21:14:00 Det var ikke voldsomt overforbruk – men det var heller ikke rasjonelt

Ingen fra bedrifrten var f.eks. involvert i lønnsforhandlingene – det var politikere.
22:38:00 Det hadde ført til at annenhver montør var bas
23:20:00 Jeg tok tidlig opp fusjonstanken. Vi vedtok en strategi i 1996.

Fylkesmann Knudsen reiste første forslag om å fusjonere i 1920.









24:07:00 Ved Kommunesammenslåinga (1992) ble Arendal Kraftverk omgjort til AS i 1992
26:01:00 Ådne Myklnd, jeg og Leif Løhaugen reiste rundt og argumenterte for fusjon
28:01:00 Det var viktig med et regionalt kraftsenter, bokstavelig talt
29:01:00 Eierformen var et hovedproblem. Eierne ville ikke omdanne AAK til AS

«Da kommer tyskerne og kjøper – og slår av lyset før de kommer neste gang»
30:10:00 Omdanning ville medføre dokumentavgift – men så ga myndighetene fritak til 31/12-98

November 98 hadde vi fått med 13 av 15 kommujner – to kommuner igjen som sa nei.
31:45:00 Eierstriden var bitter – Åmli foreslo fordeling etter areal
33:30:00 Løsning: AAK besto som 100% eier av et underliggende AustAgder Energi AS.
34:24:00 Vedtatt i Rep-skapet 30/12 1998 – dermed kunne eierstriden utsettes.
35:05:00 I løpet av juni 1999 ble Arendal Energi innlemma (mot 7,5 % eierskap og 320 mill)
35:40:00 Så gikk vi inn i nye forhandlinger om fusjon på Agder, Telemark og Vestfold -

Vi dannet egne krafthandel-as (Interkraft)
37:25:00 Vi hadde mange felles eide vassdrag.

April 1998 trakk Vestforld og Skiensfjorden seg plutselig.
38:25:00 Vi andre tre satt igjen – det startet en reell forhandlingssituasjon på Agder.
39:10:00 SørKraft- og Interkraftprosessene var eierne lite involvert

Skiensfjorden og Vestfold tvilte nok på at eierstridene i Agder kunne løses
41:00:00 Jeg trodde eierstridene kunne løses – du må jo tro på det du jobber for
41:55:00 SørKraft-samarbeidet fikk Pristilsynet på nakken i 1994

Interkraftstaben slutta da VAE/KEV ville ha dem til Kristiansand. Det ble et stort tap
44:00:00 Kristiansand ville selge KEV – det ble en veldig driver.
45:24:00 VAE hadde tilsynelatende uløselig eierkonflikt. Juni 2000 var tidsfrist
46:49:00 Kompetansefondet løste stiriden – i løpet av våren 2000 ble det enighet
47:45:00 Da fusjonsvedtaket var gjort 20/6 – i august starta KrS salgsprosessen.
48:10:00 Det var en stor tabbe – vi kunne gått videre i forhandlinger med Lyse.

Det ville gitt oss en sterk strategisk posisjon, nsjnalt og internasjonalt

Kulturen ligner på vår, de har hatt suksess med Altibox, og har nær kontakt med olja
50:18:00 Lyse kom med det beste tilbudet. Men de måtte alliere seg med sveitsisk selskap
51:02:00 KirSand har samme kompleks i forhold til Stavanger som Arendal i forhold til KrS
51:59:00 Statkraft har bidratt til å profesjonalisere Agder Energi. De forsøkte å kjøpe seg opp

Så satt dere med et nyfusjonert selskap?
53:20:00 I det nye AE skulle det bygges en helt ny organisasjonsstruktur.

Jeg ble administrerende for nettselskapet – Tre selskap skulle bli ett.
54:48:00 Alle stillinger ble lyst ut – alle måtte søke. Det ble en god prosess – vi brukte god tid
55:52:00 Vi fikk en mix av folk – god integrasjon – mange fikk tilbud om sluttordninger
58:20:00 Det ble bare ett avisoppslag med en person som var misfornøyd
En time
00:00:00 Alle tre gamle direktørene fikk roller i den nye ledelsen – det ble en god prosess
01:40:00 Men etter hvert oppsto noen nye problemstillinger i ledergruppa
02:20:00 Fusjonmen ble en økonomisk suksess
03:12:00 Krokmo ville styre hvordan ledelsen skulle se ut etter at han gikk av. Det var lite vellykka
04:56:00 Utad kunne det se ut som at de gamle lederne kasta ut de unge – men det var heller motsatt
06:18:00 Ansatte reagerte - gikk til konsernkontrollen. Krokmo måtte sparke Sinkaberg – med sluttpakke
07:11:00 Da det nådde media måtte både Krokmo og styremedlemmene gå av.
08:19:00 Drivkraften på Sørlandet?
08:59:00 Strategien "Drivkraft på Sørlandet" var i høy grad Krokmo/Sinkbergs konstruksjon.
10:38:00 Det var også reelle utvidelser av forretningsområdet – bl.a. Teleområdet
11:20:00 Varmegjenvinning var også en del av strategien. Den pågår ennå
12:28:00 Disse utvidelsene ble ikke avslutta i forbindelse med styreskiftet. Men etter hvert ble televirksomheten solgt.
13:48:00 Men så var der en del mer eksotiske ting – milde gaver – ble avvikla raskt

Har Kristiansands behov for å vise at de hadde rett spilt inn på strategien?
15:20:00 Nei – KrSand fikk sine fond, veldig mange rådgivere den gang anbefalte spredning av risiko
17:05:00 AE-verdien økte fra 14.4 til 19,5 milliarder de første 14 årene. Samtidig tok eierne ut 8,8 mrd.

Det kan virke som at det ikke var kjempesmart å selge seg ut
18:50:00 Var transaksjonen stor i nasjonal sammenheng?
19:00:00 Dette var den største verdiflyttingen i bransjen fram til nå

Har denne historia forandra landsdelen?
20:18:00 Historien viser at 30 kommuner kan bli enige om en stor beslutning
21:50:00 Det har skapt mye og ført til en inntektsstrøm som hverken selskap eller eiere haddesett for seg
22:30:00 Kunne man overført denne erfaringen til andre områder enn penger...

Oddvar Hodne

lagt inn 26. okt. 2017, 23:08 av Bjørn Enes   [ oppdatert 16. mar. 2018, 13:32 ]

Oddvar Hodne kom inn som styreleder i Kristiansand Energiverk i 1995. Han ble valgt inn som KrF-politiker, men han hadde også bakgrunn for omstillingsprosessene i NSB på 1980- og 90-tallet.

Han opplevde den «gamle hverdagen» da flertallet i Bystyret bestemte strømprisen, og satt som styreleder da ordfører Bjørg Wallevik og rådman Erling Valvik begynte å stille krav om eierutbytte av KEV. Han forteller om den første, mislykka fusjonsprosessen som fikk navnet SørKraft, og om den andre som endte med sammenslåingen av de tre energiverkene på Sørlandet til Agder Energi. Videre forteller han om eierkonfliktene mellom kommunene i Vest-Agder, sett fra posisjonen som styreleder i KEV og -medlem i Agder Energi. Han reflekterer om sin egen dobbeltrolle som både politiker med ansvar for landsdelens utvikling, og næringslivsmann med ansvar for utviklingen av det selskapet han skulle være med å styre.

Til sist reflekterer han om de store trekkene i utviklingen. Han er glad for at Agder Energi fortsatt er et selskap med hovedkontor i KrSand, og han peker på Kilden og Universitetet som de to store endringsfaktorene i perioden 1990 – 2017. Bortsett fra de to, ser han lite av visjonene fra nittåra om Kristiansand som kulturby.

Opptaket ble gjort på Hotell Norge i Kristiansand den 29. mars 2017. Intervjuere var Olav Wicken og Bjørn Enes. Dokumentasjonsarbeidet er gjort av Bjørn Enes  

Oddvar Hodne


Stikkord om innholdet i intervjuet:

(Tallene til venstre er tidskoder - timar, minutt og sekund fra start. Blå tidskoder er klikkbare.

Du kan lage egne pekere ved å erstatte timer (h), minutt (m) og sekund (s) i denne nettadressa:

https://vimeo.com/240113317#t=1h6m50s)

    

Utskriftsvennlig stikkordliste


00:00:00 I 1991 var jeg i Oslo, kom tilbake til KrS i 1995, og ble styreleder i KEV fra da.
01:20:00 Bakgrunn fra omstillingene / divisjoneringen av NSB på 1980-tallet
02:50:00 Begynte som bud – hadde hele utdanninga i NSB –

Hadde også politisk bakgrunn – ble engasjert i KrFU – leder på landsplan i 1966-67
03:45:00 KrSand Bystyre fra 1975-91.  og fylkesting 1975-1983
04:50:00 Omstillingene i NSB var intern organisasjon, annen prosess enn Energisektoren
06:33:00 Sammenheng med markedstekning, internfakturering etc
07:09:00 Politikerne var lite interesserte i annet enn at togtilbudet ble levert.
08:09:00 Sp.m:Var det brei politisk enighet om mer markedsorietering?
08:30:00 Direktørskifte – før hadde ingeniørene styrt, nå overtok blårussen
09:20:00 Jeg ble den siste NSB-lederen av «den gamle typen». Var ikke enig i alt det nye,

Men måtte være lojal. Kom i en slags dobbeltstilling
11:00:00 Ny omstilling i 1999 – regionene ble lagt ned. Fikk førtidspensjon.

Det passa bra –for i den perioden krevde KEVstyret nesten full jobb
12:20:00 Satt i KEV-styret som KrF-politiker. Hadde også tidligere erfaring fra styret.
13:40:00 Mer forretningsmessig tenking i forvaltningsbedriftene
14:40:00 Gradvis ble politikere bytta ut med næringslivsfolk i styrene
16:31:00 Det var veldig nyttig å få Gunnar Kulia og Tore Wiese-Hansen inn i KEV-styret. .
16:04:00 Energiloven: Fulgte ikke med så nøye de første åra (1991-95)
17:20:00 Så begynte alle å drøfte sammenslåinger – vi tenkte: Hva gjør vi?

Statkraft var interessert tidlig
18:27:00 Tilbake til første styreperiode:Den store saken var kabel til kontinentet.

Samarbeidsselskap ble etablert – men det ble ikke noe av.
19:38:00 Otra Kraft var annet samarbeid om utbygging, mellom Vestfold, Telemark, AustAgder og Kev.
20:22:00 Daværende styreleder Torleif Hodne satt i styret også i Otra Kraft
21:05:00 Litt politisk strid om kabelen – Rødt / Einar Holum lakk dokumenter til media
22:55:00 Styreverv i KEV var attraktive for politikere – det var interessant
23:40:00 Annen stor sak før 1990 var Hekni-utbygginga. KEV ble ikke med
24:40:00 En tidlig endring var at kommunen ville ha utbytte fra KEV.
25:06:00 Tradisjonelt bestemte Bystyret strømprisen. Strømpris var enslags skatt.
26:27:00 Fra ca 1995 ville kommunen ha utbytte. Administrasjonen var sterkt imot.
27:20:00 Vi blei mer selvstendige – og mer forretningsmessige. En mer normal bedrift.
28:22:00 Ikke AS – en slags kommunal bedrift...
29:04:00 Det begynte med at rådmann og ordfører ville ha utbytte.
30:25:00 Der var ein dragkamp. Vi hadde veldig gjeld – og renter på 14-15 prosent
31:25:00 Etter hvert begynte konkurransen
32:02:00 Før var du låst til «ditt» E-verk, nå ble det løst opp.
33:05:00 Vi var opptatt av markedet – kommunen ville tappe midler
33:45:00 Vi så sammenslåing som aktuelt, særlig med Vest Agder Everk
35:40:00 Direktørskifte: Egeland var kraftmann – Pedersen hadde en annen tilnærming

Kommunen var også veldig for AS
37:00:00 Det var ingen stor politisk debatt om omdanning til AS
37:55:00 Parallell med NSB – i den perioden glei bedriftene over til AS
38:49:00 Det store spørsmålet var: Hvem eier hva?
40:04:00 Kristiansand var opprinnelig fire kommuner - Randesund, Tveit og Oddernes var medeiere i VAE.
41:00:00 Så kom den geniale ideen om Kompetansefondet .
41:55:00 Jeg har hørt at det var Bjarne Uglands idé. Den kom i alle fall fra KrSand
42:40:00 Fra vår side var det viktigste å bli slått sammen med VAE
43:45:00 Grunnene til at ett stort selskap ville være betre enn tre små
46:19:00 I Randesund og Tveit ble prisforskjellene mellom KEV og VAE jevna ut 
47:15:00 Tanken om å bli større begynte på direktørplan rundt 1995

Sørkraft ble en underlig konstruksjon
48:45:00 Jeg satt også i styret i SørKraft – der starta fusjonsdiskusjonen
49:35:00 Det endre med nei fra Skagerak Energi. Men grunnlaget var lagt
50:20:00 Det var en administrativt styrt prosess, uten at eierne var involvert
51:30:00 Da vi starta den nye prosessen ble direktørene satt på sidelinja

Vi etablerte et sekretariat med en innleid konsulnet
52:50:00 Det var nok tøft for direktørene....

Konsulent Homme var ein dyktig prosessleder.
54:20:00 Aust- og Vest-Agder har jo ikke alltid vært så enkle å få til å samarbeide
55:50:00 Styringsgruppa var Ådne K.Mykland (leder) + tre fra hvert selskap (AAK.VAE og KEV),
57:20:00 I KrF hadde vi fellesmøter i Aust og VestAgder
58:00:00 Fusjonsprosessen var også fristilt fra det politiske miljøet – men vi holdt dem orientert
59:13:00 De store eiermøtene begynte i fusjonsprosessen. De er en faktor fremdeles
En time
00:50:00 Eiermøtene var viktige
01:35:00 Eiermøtene – eierprosessen gikk greit, salgsprosesen var vanskeligere
02:15:00 VAE hadde aldri betalt utbytte i det hele tatt

Det var dragkamper om utbytte, arbeidsplasser og tariff
05:50:00 Kristiansand Bystyre hadde møte i Setesdal – Valvik presenterte visjonen om kulturbyen
08:20:00 Det var ikke riktig å la kapitalen være bundet i Everket .
09:05:00 Den store diskusjonen ble hvor mye skulle selges, og til hvem?
10:05:00 Bildet fra Revsnes hotell der alle tre styrene skriver under sommer 2000
10:50:00 Det første styret i Agder Energi var tre fra hver part, de fleste politikere.
12:00:00 Det var sonderinger med Hafslund og Lyse
12:40:00 Frank Berg var konsulent i salgsprosessen
13:19:00 Kommunalutvalget reiste til Bilbao og England for å se kulturbyer
13:50:00 Styret ville gjerne være med å bestemme hvem det evt. skulle selges til
15:14:00 Jeg fikk pålegg om lojalitet til eieren. Det var det vanlige dilemma – eier eller selskap

Det var krefter i KrSand som ville selge alt
17:09:00 Fra bedriftens side ville det vært ufornuftig å selge seg helt ut. Vi forhandla med Lyse
17:40:00 Det var en dramatisk kveld da det sto mellom Lyse og Statkraft

18:50:00Krokmo satte seg inn på kontorer og spilte cello
20:20:00Styret så muligheten for Agder Energi som kraftsenter på Sørlandet

Vi tenkte nok litt som politikere også
22:05:00På et eiermøte holdt Grøvan en tordentale mot Kristiansand
24:45:00 Lyse hadde ikke kaptial nok, og trakk inn et tysk selskap. Det gjorde oss skeptiske
27:00:00 Om vanskane med å huske
28:10:00 Det politiske valget var faste inntekter eller frigjøring av kapital
30:20:00 Ideen om «Drivkraften på Sørlandet» var hovedargument mot salg av alt
31:30:00 Da Statkraft kom inn, gikk jeg ut av styret
32:30:00 Vi hadde kamp om ansettelsen av ny direktør – det endre med Eivind Krokmo.
34:50:00 Det var interessante år
35:15:00 Tilbakeblikk: Det var viktig at Agder Energi besto
36:10:00 Eiermøtets beslutning om utbyttestørrelsen er uheldig. Eierne tapper selskapet.
36:50:00 I styret er nå ingen politikere
37:40:00 Kilden var et av de store spørsmålene som skulle løses. Cultiva bevilga 300 mill

«Kulturstiftelsen for store kulturanlegg»
40:03:00 Kilden måtte bygge ut etter kort tid – de fikk syv millioner til
41:00:00 Styret på stiftelsen for store anlegg består av tre
42:15:00 Vi spredde oss for mye ut fra ideen om å være totalleverandør på infrastruktur
44:25:00 AE gikk inn i vindselskap, men mitt inntrykk er at det ikke har gitt så mye
45:00:00 Brusselkontoret er bemanna av Jan Pedersen
45:45:00 Vi gikk inn på fiber og bredbånd. Vi gikk kanskje for vidt ut....
47:00:00 Vi tapte omlag 100 mill på Enitel (fiberselskapet til energiverkene som gikk konkurs)
48:10:00 Da vi valgte direktør var vi åpne for å rekruttere utenfra – men valgte likevel Krokmo
50:00:00 «Det store oversiktsspørsmålet» - 1990 – 2017?
50:50:00 Kilden er en stor froandring.
51:40:00

Det var klokt å plassera pengene i Cultiva, Stiftelsen for store kulturanlegg og eit skoleutbyggingsfond.

52:15:00Jeg kan ikke se at vi har blitt noen kulturby. Men vi har målretta midler gjennom Cultiva. Det har betydd mye..
53:25:00 Kompetansefondet har støtta Universitetet og mye forskning og innovasjon
54:30:00 Refleksjoner om verdien av det muntlige materialet.
56:10:00 Kilden har blitt en suksess for alle publikumsgrupper
58:30:00 Slutt

1-4 of 4