Jan Petter Horn er (våren 2017) økonom og jurist. Han var økonomisjef i AustAgder Kraftverk fra 1997 fram til fusjonen mellom energiverkene på Sørlandet. Etter det ble han økonomidirektør i Agder Energi fram til han sa opp i 2004. Etter fire år som økonomidirektør på Sørlandet Sykehus, kom han i 2008 tilbake til Agder Energi som økonom.

Han har utdanning fra Handelshøyskolen i Bergen og Universitetet i Oslo (jus)    . Han arbeidet først i oljesektoren (Conoco)i Norge og i MidtØsten fram til 1993. Da gikk han over i Elkem, fram til han begynte i AAK.

Hans første kontakt med det norske energimarkedet etter energiloven var da han fikk ansvaret for å reforhandle kraftkontrakter mellom Elkem og VestAgder Energiverk i 1993.

Han forsto at kraftbransjen kom til å bli et veldig spennende område, og søkte seg derfor over dit. I AAK kom han til å arbeide nært sammen med Knut Conrad Gjermundsen. Han beskriver hvordan tradisjonene var, og forteller at det var svært utfordrende å omdanne den gamle forvaltningsbedriften til en moderne industriell virksomhet. Det tok lang tid. I tillegg var der en tilsynelatende uløselig eierkonflikt mellom kommunene i AustAgder.

Høsten 1997 fant de løsningen, sammen med rådgiveren Nicolai Homme. AAK dannet et heleid AS osom datterselskap, flyttet alle verdiene ned i det. Dermed var det etablert et AS, samtidig som eierforholdene til morselskapet var like uavklarte (den konflikten ble ikke løst før i 2001/2002 – etter fusjonen).

Fusjonsprosessene Sørkraft og Interkraft var stort sett historie da Jan Petter Horn kom inn. Men han var med fra starten i den prosessen som ble utløst av at Kristiansand ville selge KEV. Sett fra AAKs side ville det være uheldig å få inn enda en eier av installasjoner og fallrettigheter i Otravassdraget. Det ble derfor tatt initiativ til og etablert en intensjonsavtale om fusjon mellom AAK, VAE og KEV. Han fikk plass i et firemannssekretariat som skulle gjennomføre fusjonsprosessen.

VestAgder hadde en lignende eierstrid som Aust-Agder. Den ble løst gjennom det han karakteriserer som den geniale idéen om Kompetansefondet. Han beskriver ellers metodikken i VestAgders løsning som den samme som i Aust.

Salget til Statkraft minnes han med litt større kritikk. Han mener at det ble brukt argumenter om framtidige avkastninger av finanskapitalen som var helt nonsens. Eierne ble lovet en avkastning på 12 prosent hvert år.  Det viste seg også senere at det var et ugunstig tidspunkt å selge på, for like etterpå kom EUs system for kvotehandel med CO2, noe som førte til en kraftig økning av E-verkenes verdi.

Han kritiserer flere forhold i det nye Agder Energi som førte fram til krisa i 2006. Det var feil å ta med alle de gamle direktørene inn i den nye konsernledelsen. Det utviklet seg «to skift» i ledelsen. På «skiftet» til konsernsjef Krokmo utviklet det seg en tenkning rundt strategien «Drivkraften på Sørlandet» som han karakteriserer som en hype. Det forsterka disse problemene ytterligere at Krokmo ville peke ut sin egen etterfølger.

Horn forteller at han ikke ville være med på det som utviklet seg. Han søkte seg derfor bort – til jobb som økonomidirektør på Sørlandet Sykehus. «Det er jeg glad for – for like etterpå smalt det i Agder Energi» I 2008 gikk han tilbake til Agder Energi, der han nå har en delt rolle som både økonom og advokat.

Han mener Kristiansand har endret seg sterkt i perioden fra 1990 til 2017 – blant annet som følge av omdanningen av energiverkene. Han nevner framveksten av offshoreklynga på Dvergsnes, omdanninga av energiverkene og resultatene av salget - Kilden, Kompetansefondet, og Cultiva, etableringea av Universitetet, den stadige moderniseringen av Falconbridge (Nikkelverket) og omdanninga av Elkem fra Siliciumverk til solcelleverk som de prosessene som har modernisert Kristiansand. Han synes nok at det politiske miljøet henger etter – det er fremdelesdominert av «tredje generasjons Kristiansandsfamilier», og han beklager at Cultiva ble nødt til å redusere sin virksomhet på grunn av manglende bufferkapital.

Opptaket ble gjort 25. april 2017. Intervjuere var Olav Wicken og Bjørn Enes.

Gjermundsen kom til AustAgder Kraftverk (AAK) som teknisk sjef i 1992. Året etter ble han selskapets første markedssjef, og i 1996 tok han over som adm.dir. Da fusjonen med AAK, VAE og KEV var et faktu. i 2000, ble han en del av ledergruppa i Agder Energi med ansvar for å utvikle nettselskapet.

I dette intervjuet forteller han først litt om hvor lang tid det tok før energisektoren begynte å ta prinsippene i den nye energiloven av 1990 på alvor.

Med innføringen av punkttariffer i 1992, var de praktiske og formelle forutsetningene for å kunne handle med kraft på plass. Men det tok ennå lang tid før dette begynte å føre til forandringer.

Han beskriver bakgrunnen for endringene på 90tallet slik: Fra 1945 og fram til da var samfunnsoppdraget til energiverkene å bygge ut nok kraft. Det var nå utført, bransjen var moden for en ny epoke - og det var dette som utløste debatten som munnet ut i energiloven av 1990.

Investeringene i norsk energisektor representerer like store verdier som de samla industriinvesteringene i landet. Det var naturlig å legge til rette for avkastning også på disse verdiene. Han setter ikke dette i sammenheng med nyliberalismen. I liberalismediskusjonen pleier det sentrale spørsmålet å være eierskap. Selv om enkelte på høyresida har tatt til ordet for å selge vannkraftresurssene ut til private, så har det i svært liten grad skjedd. Utviklingen er drevet av samfunnsøkonomisk utvikling, ikke av politisk ideologi.

AAK tok tidlig opp tanken om sammenslåing med andre Everk i Agder, Telemark og Vestfold. Fra 1996 var det vedtatt strategi. Eierformen var imidlertid et hovedproblem. Eierne (kommunene) var skeptiske til å omgjøre selskapet til AS. Da myndighetene gav fritak for dokumentavgift til energiverk som ble AS'er innen 31/12 1998, ble arbeidet forsert. Men to måneder før fristen var fremdeles to kommuner motstandere av AS. Da ble det gjort et grep, initiert av konsulent Nicolay Homme: AAK etablerte et heleid datterselskap (AustAgder Energi AS). Dermed var AS'et etablert uten dokumentavgift, samtidig som eierforholdene til AAK var uendret (og like uavklarte). Slik ble det vunnet mer tid til å finne ut av eierkonflikten.

Våren 99 ble også Arendal Energi innlemma i AS'et – mot 7,5% eierandel og 320 mill. Kroner.

Da Kristiansand Kommune bestemte at de ville selge 1/3 av KEV, ble det en sterk driver for utviklinga i heleregionen. De gikk med på å utsette salget til juli 2000, på betingelse av at det ble fusjon mellom AAK, VAE og KEV innen da.

Det største hinderet for fusjon var de uavklarte eierforholdene i VAE. DeT ble løst våren 2000 ved at Kristiansand frafalt sine eierkrav mot at 15 prosent av aksjene i det nye selskapet skulle plasseres i et Kompetnsefond for VestAgder. Dette løste floka – og 20. juni 2000 var Agder Energi en realitet.

Integrasjonen av detre selskapene ble velykka. Gjermundsen husker bare et eneste avisoppslag om en person sm var misfornøyd med hvordan han hadde kommet ut. Totalbemanningen ble redusert med 250 gjennom naturlig avgang, førtidspensjoneringer og utdanningspermisjoner.

Etter hvert ble imidlertid noe Gjermundsen kaller «personforskjeller» synlige. Direktør Krokmo vill gjerne bestemme hvem som skulle være hans etterfølger. Det ble utviklet parallelle strukturer. Til slutt var gnissingene så tydelige at ansatte reagerte. Da det ble kjent gjennom media at den påtenkte nye direktøren fikk med seg ei sluttpakke på fem milioner da han mnåtte slutte, tok eierne affære. Både direktør og styremedlemmer måtte gå.

Gjermundsen oppsummerer fusjonen som en suksess. Agder Energi ble verdsatt til 14.4 milliarder i 2000. 14 år seinere ble verdien anslått til 19.5 milliarder. I ammeperiode hadde eierne tatt ut 8,8 milliarder. «Det kan virke som at det ikke var kjempesmart av Kristiansand å selge seg ut», sier han.  

Opptaket ble gjort i Arendal den 27. april 2017. Intervjuere var Bjørn Enes og Olav Wicken. Dokumentasjonsarbeidet er gjort av Bjørn Enes.